บทที่ 4 องค์กรแห่งการเรียนรู้

คำถามกรณีศึกษา

1. ให้นักศึกษาวิเคราะห์กรณีศึกษาการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้  3 แห่ง ได้แก่ โรงพยาบาลศิริราช บริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด และบริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)  โดยทำการเปรียบเทียบ ในประเด็นต่างๆ ดังนี้

-เป้าหมาย/วัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ขององค์กร

-วิธีการดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร

-ปัจจัยเงื่อนไขแห่งความสำเร็จในการจัดความรู้ขององค์กรหรือการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

โรงพยาบาลศิริราช 

เป้าหมาย

     ใช้เป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนพัฒนาคณะฯ ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ มุ่งความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน

วัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ขององค์กร

     ต้องการเรียนรู้วิธีการจัดการความรู้เพื่อนำไปพัฒนาการจัดการความรู้ในองค์กรให้เหมาะสมกับการบริหารจัดการและวัฒนธรรมองค์กรของคระแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล สามารถใช้ความรู้ในองค์กรของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตลอดจนนำมาใช้เป็นประโยชน์ ในการเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและพัฒนาองค์กรสู ความเป็นเลิศ นอกจากนี้การเข้าร่วมโครงการเป็นโอกาสที่ได้แลกเปลี่ยนความรู้กับองค์กรอื่นในการสร้างรูปแบบการจัดการความรู้ในองค์กรที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมไทย เพื่อการขยายผลต่อไป

วิธีการดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร

     โรงพยาบาลศิริราช เริ่มดำเนินโครงการการจัดการความรู้ด้วยการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการ 1 วันให้กับผู้บริหารระดับสูงและทีมงาน โดยมี Mr. Robert Osterhoff  ซึ่งเป็นที่ปรึกษาโครงการมาเป็นวิทยากรการดำเนินโครงการใช้ Model “Knowledge Management Cycle of Implementation” ซึ้งเป็น Model ที่ประยุกต์มาจากของ บริษัท Xerox Corporation เป็น Model ในระหว่างการประชุมมีการประเมินและวิเคราะห์องค์กร โดยผู้บริหารมีมติว่าจะจัดการความรู้เรื่อง “CQI” (Continuous Quality Improvement) ทางคลินิก หลักจากการประชุมเชิงปฏิบัติการ คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลมีคำสั่งแต่งตั้งคณะทำงานการจัดการความรู้จากนั้นคณะทำงานได้ประเมินและวิเคราะห์องค์กรอย่างละเอียด พบว่าโรงพยาบาลศิริราชมีการดำเนินการด้าน CQI ทางคลินิกมาพอสมควร ซึ้งกระบวนการ CQI เป็นวิธีการพัฒนาและปรับปรุงการบริการทำให้เกิดการดูแลรักษาที่ดีและมีคุณภาพมากยิ่งขึ้น

1.  การจัดการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรม การนำ KM มาเป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์กรจำเป็นต้องเตรียมองค์กรให้พร้อม ปัจจัยกระตุ้นที่สำคัญคือ ผู้บริหารระดับสูงได้เข้ามามีส่วนร่วมในโครงการ โดยให้ทั้งการสนับสนุนและเป็นแบบอย่างที่ดีในการแลกเปลี่ยนความรู้

2.  การสื่อสาร สโลแกนชิ้นแรกที่เผยแพร่ออกไปคือ “KM ไม่ใช่ MK” เพื่อกระตุ้นความสนใจ โดยทำแผ่นป้ายติดทั่วโรงพยาบาลและใส่ไว้ในสื่อทุกสื่อที่มีอยู่ในโรงพยาบาล และได้กระตุ้นให้บุคลากรมีความตื่นตัวในเรื่อง KM อยู่เสมอด้วย การสื่อสารผ่านช่องทางต่างๆ เช่น สารศิริราชอินไซด์ฝ่ายการพยาบาล ข่าวสารคุณภาพ บอร์ดประชาสัมพันธ์ กระจายเสียงตามสาย และเว็บไซต์ โครงการ KM

3.  กระบวนการและเครื่องมือ ในระยะแรกโรงพยาบาลศิริราชมุ่งเน้นการสร้างชุมชนแห่งการ ปฏิบัติ หรือ ชุมชนแห่งการเรียนรู้ (Community of Practice หรือ CoP) ทางด้าน CQI โดยเชิญชวนให้ผู้สนใจเข้าร่วมเป็นสมาชิก เพื่อแลกเปลี่ยน ความรู้ ช่วยเหลือ แนะนํา และให้คําปรึกษากันในการนํา CQI มาช่วยในการ พัฒนากระบวนการดูแลรักษาผู้ป่วยให้มีผลดียิ่งขึ้น

4.  การฝึกอบรมและการเรียนรู้ ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ KM ศิริราชประสบปัญหาจำนวน คอมพิวเตอร์ในโรงพยาบาลมีไม่เพียงพอ บุคลากรบางส่วนยังใช้คอมพิวเตอร์เข้าอินเทอร์เน็ตไม่เป็น จึงต้อง หันมาโปรโมทเรื่อง IT เป็นอันดับแรก เพื่อแก้ปัญหานี้ ศิริราชจึงจัดงาน “IT Week” ขึ้นเพื่อให้ความรู้ด้าน เทคโนโลยีสารสนเทศ  ซึ่งทำให้บุคลากรมีความรู้ด้าน IT มากขึ้น และใน ระหว่างที่ให้ความรู้ด้าน IT ก็ได้ให้ความรู้เรื่อง KM และรับสมัครสมาชิก โครงการ KM ไปพร้อม ๆ กัน

5.  การยกย่องชมเชยและให้รางวัล ผู้บริหารได้ให้การชมเชยและมอบโล่ประกาศเกียรติคุณแก่ บุคลากรที่อาสาเข้ามาทำงานด้าน KM

6.  การวัดผล วัดและประเมินการดำเนินงานโดยกำหนดตัวชี้วัดเป็นจำนวนผู้ชม KM website จำนวนผู้เข้าเสวนา KM web board จำนวนผู้ขอคำปรึกษา KM call center จำนวนข้อมูลการทำ CQI ในเว็บไซต์

ปัจจัยเงื่อนไขแห่งความสำเร็จในการจัดความรู้ขององค์กรหรือการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

     1.ได้รับการสนับสนุนจากผู้นำ/ผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง

 2.มีการกำหนดกลยุทธิ์ & ผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน และมีการบูรณาการของทีม QD,UM,KM,R2R มุ่งเน้นการพัฒนาคน

 3.สร้างความมีส่วนร่วมของทุกระดับ สามารถสร้างคุณค่าของทุกฝ่าย มีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบเชื่อมโยงผู้เชี่ยวชาญ และระบบสนันสนุนที่ครบถ้วน สอดคล้องกับทิศทางขององค์กรและสังคมอย่างสมดุล

 4.มีการประเมินผล (ภายใน-ภายนอก) เพื่อพัฒนาต่อเนื่องและต่อยอดสู่ความเป็นเลิศ

 5.ใช้Siriraj KM strategy (Link-share-Learn) & Siriraj culture ขับเคลื่อน

 6.ที่สำคัญคือ ชาวศิริราชมีความมุ่งมันในการทำดีเพื่อส่วนรวม

บริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด

เป้าหมาย

     พัฒนาองค์กรทุกด้าน ให้สามารถผ่านพ้นวิกฤตการณ์และความเปลี่ยนแปลงต่างๆ

จนได้รับการยอมรับในวงกว้าง และเป็นแบบอย่างให้กับองค์กรอื่นๆ ทั้งในระดับประเทศและระดับโลก

วัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ขององค์กร

     เพื่อรองรับสภาวการณ์การแข่งขันสูงทั้งในประเทศและต่างประเทศลูกค้ามีความต้องการที่หลากหลาย ซับซ้อน และเมื่อบุคลากรลาออก/เกษียณหรือเปลี่ยนหน้าที่ก็มีผลกระทบต่องานเพราะผู้ที่ลาออก/เกษียณหรือเปลี่ยนหน้าที่นำาความรู้ที่สะสมไว้ตลอดอายุการทำงานติดตัวไปด้วย ส่วนผู้ที่มา

รับหน้าที่ใหม่ก็ยังไม่มีความรู้เหล่านั้น กว่าจะมีความรู้ที่ใช้ในการปฏิบัติงานก็ต้องใช้เวลาเรียนรู้ ฝึกฝน เป็นเวลานานๆ นอกจากนั้น ความรู้เป็นสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ขององค์กร การที่บุคลากรลาออก/เกษียณไปพร้อมกับความรู้จึงถือเป็นการสูญเสียขององค์กรด้วย

วิธีการดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร

     สำนักงานการบุคคลกลางได้ดำเนินการจัดการความรู้ โดยการแต่งตั้งคณะทำงาน บริหารการเปลี่ยนแปลงดำเนินกิจกรรมและโครงการต่างๆ ในการจัดการความรู้ ได้แก่ บ่งชี้ความรู้ที่สำคัญ แยกแยะเป็นความรู้ที่มีและที่ยังขาด สร้างหรือแสวงหาความรู้แล้วรวบรวม จัดเก็บอย่างเป็นระบบใน KM Database

แบ่งปันและแลกเปลี่ยนความรู้ เรียนรู้และนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร รวมทั้งกิจกรรมโครงการ

อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความรู้

การบริหารการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ ดังนี้

1. การจัดการการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรม เช่น กำหนดให้ความใฝ่รู้ (Eager to Learn) เป็น Core competency ของพนักงานทุกคน ผู้บริหารเป็นตัวอย่างที่ดีในการเปลี่ยนแปลง สนับสนุนให้มีผู้ที่มีความสนใจเรื่องเดียวกันมารวมตัวกันเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้

2. การสื่อสาร ทำการสื่อสารผ่านสื่อต่างๆ เช่น อีเมล์ เว็บไซต์ โปสเตอร์ สิ่งพิมพ์ภายใน SCG การถ่ายทอด สดผ่าน Intranet เพื่อให้พนักงานทุกคนรู้ว่าหน่วยงานกำลังทำอะไร ทำแล้วหน่วยงานและ

พนักงานจะได้ประโยชน์อะไร พนักงานจะมีส่วนร่วมโดยการทำอะไรและทำอย่างไร

3. กระบวนการและเครื่องมือ สร้างโอกาสและช่องทางที่หลากหลายเพื่อให้เกิดการแบ่งปันแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในหลายๆ รูปแบบ

4. การฝึกอบรมและการเรียนรู้ จัดอบรมให้พนักงานมีความรู้เกี่ยวกับการจัดการความรู้ ทั้งด้านความหมาย ความสำคัญ ประโยชน์ การมีส่วนร่วม รวมทั้งเทคนิควิธีการใช้เครื่องมือ KM แนะนำวิธีติดตามข่าวสารและแหล่งความรู้ใน SCG สอนการใช้เครื่องมือสืบค้น (Search engine) การสร้าง

Blog การใช้ Chat room การเข้าร่วมกับชุมนุมนักปฏิบัติ

5. การวัดผล วัดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานโดยการสังเกต การพูดคุย การใช้แบบสอบถาม วัดประสิทธิภาพของสื่อต่างๆ ดูจากปฏิกิริยาการรับรู้ข้อมูลข่าวสารที่มีการสื่อสารถึง

พนักงาน วัดผลสำเร็จของการดำเนินกิจกรรม KM โดยดูจากการมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ของพนักงาน วัดความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ KM ของพนักงาน และวัดความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อ

การจัดการความรู้

6. การยกย่องชมเชยและให้รางวัล คณะทำงาน KM ต้องกำหนดหลักเกณฑ์การยกย่องชมเชยหรือให้รางวัลแก่พนักงาน เพื่อกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ด้านการจัดการความรู้ที่หน่วยงานจัดขึ้น

ปัจจัยเงื่อนไขแห่งความสำเร็จในการจัดความรู้ขององค์กรหรือการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

     การจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของนโยบายขององค์กรและเป็นไปในทิศทางเดียวกับกลยุทธ์ขององค์กรวัฒนธรรมขององค์กรสนับสนุนให้เกิดการแบ่งปันความรู้ผู้บริหารเป็นตัวอย่างและให้การสนับสนุนการจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ ไม่ใช่ภาระงานที่เพิ่มขึ้นระบบเทคโนโลยีเป็นระบบเดียวทั้งองค์กร ทำให้สะดวกในการสืบค้นข้อมูลมีระบบการให้รางวัลและการยกย่องในรูปแบบต่างๆ ที่กระตุ้นให้คนสนใจที่จะแบ่งปันความรู้

บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)

เป้าหมาย

     แก้ไขปัญหาในการดำเนินงาน ปรับปรุงงาน และสร้างนวัตกรรม

วัตถุประสงค์ของการจัดการความรู้ขององค์กร

1. เกิดบรรยากาศการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร

2. หน่วยงานประสบความส าเร็จ มีผลการด าเนินงานดีเด่นได้รับรางวัลมากมาย

3. นวัตกรรมทั้งภายในที่องค์กรน าไปใช้ได้จริงท าให้เพิ่มผลผลิต ลดรายจ่าย และนวัตกรรมระดับชาติ

วิธีการดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร

     กำหนดแนวทางการจัดการความรู้ที่เป็นรูปแบบเฉพาะของ 7-Eleven เอง มีการสำรวจ รวบรวมและประมวลความรู้ที่องค์กรมีอยู่แล้วออกมาเป็นความรู้หลักขององค์กร แล้วจัดให้มีบรรยากาศที่บุคลากรสามารถเข้าถึงและนำความรู้นี้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์กับงาน ช่วยให้งานบรรลุเป้าหมายด้วยดี ส่วนความรู้ที่พบว่ามีในตัวบุคคลทั้งที่เป็น Tacit และ Explicit ก็จัดการให้ มีการแลกปันผ่านกระบวนการด้านกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ Ant Mission รวมทั้งส่งเสริมให้พนักงานทุกคนได้มี โอกาสแสดงความคิดสร้างสรรค์ ความคิดริเริ่ม ด้วยการเสนอแนะปรับปรุงงานของตนเอง ในโครงการข้อเสนอแนะ Baby Ant กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ Ant Mission เกิดขึ้นในการดำเนินกิจกรรมเพิ่มผลผลิตของ ซีพี ออลล์ ซึ่งเริ่มตั้งแต่ พ.ศ.2541 เมื่อมีการริเริ่มนำการจัดการความรู้เข้ามาใช้ในองค์กร กิจกรรมกลุ่มคุณภาพAnt Mission จึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยผลักดันให้พนักงานนำองค์ความรู้ของตนมาแลกปันกันภายในทีมงาน มีการสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ มาใช้ในการแก้ปัญหาและปรับปรุงงานให้ดีขึ้น มีการแลกปันองค์ความรู้ระหว่าง ทีมงาน Ant Mission ในหน่วยงาน แล้วคัดเลือกผลงาน Ant Mission จากแต่ละหน่วยงานมาประกวดกัน ภายในองค์กร เพื่อให้เกิดการแลกปันความรู้ของพนักงานระหว่างหน่วยงาน รวมทั้งเพื่อคัดเลือกกลุ่ม Ant Mission ที่มีผลงานดีเด่น เป็นตัวแทนของ 7-Eleven เข้าประกวดในเวทีระดับประเทศ ที่ผ่านมา ผลงานของกลุ่ม Ant Mission ดีเด่น ได้สร้างชื่อเสียงและความภาคภูมิใจให้กับ ซีพี ออลล์ เป็นอย่างมาก ได้รับรางวัลการประกวดระดับชาติ ได้เป็นตัวแทนของประเทศไทยไปนำเสนอผลงานในเวทีระดับนานาชาติ

โครงการข้อเสนอแนะ Baby Ant เริ่มเมื่อ พ.ศ. 2548 ด้วยความมุ่งหมายให้พนักงานเกิดการเรียนรู้ทั่วถึงทั้งองค์กร โดยการให้พนักงานทุกคน ทั้งสายสำนักงาน สายร้านค้า และสายคลังสินค้า เสนอแนวคิดเป็น

รายบุคคล เพื่อแก้ไขปัญหาในการทำงานและการปรับปรุงงานให้มีคุณภาพ ซึ่งได้รับการตอบรับจากพนักงานเป็นอย่างดี มีการเสนอความคิดเพิ่มขึ้นตามลำดับ มีทีมงานอำนวยความสะดวกในการจัดทำแบบฟอร์มและกล่องรับไปตั้งไว้ทุกสาขาและส่วนสำนักงาน พนักงานสามารถหยิบแบบฟอร์มไปเขียนและใส่กล่องรับอย่างสะดวกเมื่อใดก็ได้ โดยมีกำหนดว่าแต่ละคนต้องเขียนอย่างน้อย 1 เรื่องในแต่ละไตรมาส แต่ละข้อเสนอแนะมีแต้มสะสมให้ เมื่อสะสมได้ระดับหนึ่งก็นำไปแลกของรางวัล เป็นการกระตุ้ให้แสดงความรู้ออกมาองค์ความรู้ที่ได้รับจากข้อเสนอแนะ Baby Ant ผู้บริหารจะพิจารณาเพื่อคัดเลือกเรื่องที่จะนำไปขยายผล มีการกำหนด KPI ทุกสำนัก โดยบริษัทจะวัด % ที่นำเรื่องข้อเสนอแนะ Baby

Ant ไปปรับปรุงงานจนประสบผลสำเร็จ และสามารถนำไปขยายผลกับสำนักที่เกี่ยวข้องได้อย่างเหมาะสม 

โครงการ Ant Mission เริ่มมาตั้งแต่เป็นกิจกรรมกลุ่มคุณภาพเพื่อการเพิ่มผลผลิต มีการประกวดและมอบรางวัลกันอย่างต่อเนื่อง ต่อมาได้เปลี่ยนเป้าหมายเป็นเพื่อนวัตกรรมวิธีการหลักๆ คงเหมือนตอนต้น เป็นการประกวดผลงานนวัตกรรมในกลุ่มศูนย์กระจายสินค้า

โครงการ President Award เริ่มใน พ.ศ. 2550 เป็นการประกวดผลงานนวัตกรรมในกลุ่มธุรกิจย่อยทั้งหมดของ ซีพี ออลล์

โครงการ Big Fish เริ่มใน พ.ศ. 2551 เป็นการประกวดผลงานนวัตกรรมในกลุ่มร้านสาขา 7-Eleven

ปัจจัยเงื่อนไขแห่งความสำเร็จในการจัดความรู้ขององค์กรหรือการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

1.ผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญและสนับสนุน กำหนดนโยบายที่ชัดเจนและติดตามการดำเนินการตามนโยบาย

2.การบริหารองค์การตามหลัก TQM (Total Quality Management) และ TQA (Thailand Quality Award)

3.มีการถ่ายทอดและสร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบมีส่วนร่วม

4.มีการปรับปรุงงานทุกวัน อย่างต่อเนื่อง

5.มีค่านิยมขององค์กรที่เอื้อต่อการเพิ่มผลผลิตและการสร้างนวัตกรรม

2. ให้วิเคราะห์ว่าในกระบวนการของการจัดการความรู้

องค์กรทั้ง 3 แห่ง ได้นำเทคโนโลยีสารสนเทศอะไรบ้าง

มาใช้ประโยชน์สำหรับการสร้าง การแลกเปลี่ยน

และเผยแพร่ความรู้ได้อย่างไร

     โรงพยาบาลศิริราช แลกเปลี่ยนเรียนรู้ผ่าน QD, KM, UM, R2R websites จัดทำจุลสาร QD รายเดือน จัดทำระบบเอกสารคุณภาพที่รองรับทุกมาตรฐาน (HA, JCIA, ISO, GMP) สื่อสารอ้างอิงได้ทันเวลา ทบทวนทุก 3 ปี จัดระบบขึ้นทะเบียนและเผยแพร่แบบ Online สนับสนุนการฝึกอบรมภายใน/ภายนอก

      บริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด มีการพัฒนาความรู้ในรูปแบบต่างๆ เช่น Soft learning, e-learning,

Book briefing, Case study มีการจัดอบรม KM ให้พนักงานในหน่วยงาน จัดทำ Web board เพื่อส่งเสริมการแลกเปลี่ยนความรู้

     บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)  เครื่องมือที่ใช้ในการแลกเปลี่ยนความรู้ คือ Storytelling , Benchmarking , Best Practice , Lesson Learned,AAR

3. ให้นักศึกษาเข้าไปยังเว็บไซต์การจัดการความรู้

ของกรณีศึกษาข้างต้น

และศึกษาเนื้อหาข้อมูลข่าวสารบนเว็บที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความรู้ ว่ามีอยู่ในหัวข้อเว็บเพจใด มีเนื้อหาอะไรบ้าง

1.  การจัดการความรู้ของ SCG 

ตามเว็บไซต์ที่เกี่ยวกับการจัดการข้อมูล มีหัวข้อ และเนื้อหา ดังนี้ 

การจัดการความรู้ แบบ Share

มีทัศนคติแบบการเรียนรู้ ที่ช่วยเหลือกัน

อาศัยเทคนิคจากวิศวกร

อาศัย Know-how จากต่างประเทศ

การจัดการความรู้

การเตรียมความรูที่มีอยูในองค์กรให้พร้อมใช้งานยึดหลัก “ผู้บริหารต้องเป็นRole Model” Work – Life Balance

งาน/ครอบครัว ชีวิตต้องสมดุลการมองชีวิตแบบ  win-win ,“ I AM O.K.YOU ARE O.K. ”

สาเหตุที่ทําให้คนเรายอมถ่ายทอดความรู้ใ้หแก่ผู้อื่นมี  3   ประการดังนี้

 1.มีความไว้วางใจกัน

 2.มีความรัก/สนิทสนมกัน

 3.มีผลประโยชน์ร่วมกัน

การจัดการความรู้ขององค์การ (Organization)

การจัดการความรู้ส่วนบุคคล(Individual)

การเรียนรู้ของคนในองค์กร

การนำความรู้ไปใช้ประโยชน์ต่อองค์กร

2. การจัดการความรู้ของศิริราช

คือ บคความคุณภาพงานจัดการความรู้ (KM)ฉบับเดือนมีนาคม 2562

ปัจจัยสำคัญที่ส่งผลให้การทำงานประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง คือ การทำตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ การทำให้ผู้ป่วยและผู้เรียนดีขึ้น จึงเสมือนเป็นแรงบันดาลใจในการทำตามกระบวนการ ระยะแรกเกิดความผิดพลาดมาก แต่สุดท้ายเราได้เรียนรู้ว่า การใช้ Change Management ทำให้ประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญ และต้องเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน นั่นคือทำให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงเป็นงานประจำให้ได้ ในเชิงของผู้นำต้องสร้าง Successor มาทำงานด้วย เพื่อที่ว่าหากมีการปรับเปลี่ยนคน จะได้มีคนทำงาน

บทที่ 3 กระบวนการจัดการความรู้

กระบวนการจัดการความรู้

          การจัดการความรู้ หมายถึง คือ การรวบรวม สร้าง จัดระเบียบ แลกเปลี่ยน และประยุกต์ใช้ความรู้ในองค์กร โดยพัฒนาระบบจาก ข้อมูล ไปสู่ สารสนเทศ เพื่อให้เกิด ความรู้ และ ปัญญา ในที่สุด

โมเดลการจัดการความรู้

 

          โมเดลเซกิ (SECI Model)ถูกเสนอโดย โนนากะ กับ ทาเคอุชิ (Nonaka และ Takeuchi,1995) คือ แผนภาพแสดงความสัมพันธ์การหลอมรวมความรู้ในองค์กรระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) กับความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) ใน 4 กระบวนการ เพื่อยกระดับความรู้ให้สูงขึ้นอย่างต่อเนื่องเป็นวัฎจักร 

เริ่มจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) 

การสกัดความรู้ออกจากตัวคน (Externalization) 

การควบรวมความรู้ (Combination) 

การผนึกฝังความรู้ (Internalization) และวนกลับมาเริ่มต้นทำซ้ำที่กระบวนการแรก เพื่อพัฒนาการจัดการความรู้ให้เป็นงานประจำที่ยั่งยืน

1. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) S : Tacit to Tacit 

      กระบวนการที่ 1 อธิบายความสัมพันธ์ทางสังคมในการส่งต่อระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) ด้วยกัน เป็นการแบ่งปันประสบการณ์แบบเผชิญหน้าระหว่างผู้รู้ เช่น การประชุม การระดมสมอง ที่มาจากความรู้ การเรียนรู้ และประสบการณ์ของแต่ละบุคคล เฉพาะเรื่อง เฉพาะพื้นที่ แล้วนำมาแบ่งปัน แลกเปลี่ยนเรียนรู้ในสภาพแวดล้อมเดียวกัน ที่มิใช่เป็นเพียงการอ่านหนังสือ คู่มือ หรือตำรา

2. การสกัดความรู้ออกจากตัวคน (Externalization) E : Tacit to Explicit 

      กระบวนการที่ 2 อธิบายความสัมพันธ์กับภายนอกในการส่งต่อระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) กับความรู้ชัดแจ้ง (Explicit knowledge) อาจเป็นการนำเสนอในเวทีวิชาการ หรือบทความตีพิมพ์ เป็นการพัฒนาองค์ความรู้ที่ถูกฝังอยู่ในความรู้ฝังลึกให้สื่อสารออกไปภายนอก อาจเป็นแนวคิด แผนภาพ แผนภูมิ เอกสารที่สนับสนุนให้เกิดการสื่อสารระหว่างผู้เรียนรู้ด้วยกันที่เข้าใจได้ง่าย ซึ่งความรู้ฝังลึกจะถูกพัฒนาให้ตกผลึกและถูกกลั่นกรอง แล้วนำไปสู่การแบ่งปัน เปลี่ยนเป็นฐานความรู้ใหม่ที่ถูกนำไปใช้สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ในกระบวนการใหม่

3. การควบรวมความรู้ (Combination) C : Explicit to Explicit 

      กระบวนการที่ 3 อธิบายความสัมพันธ์การรวมกันของความรู้ชัดแจ้ง (Explicit knowledge) ที่ผ่านการจัดระบบ และบูรณาการความรู้ที่ต่างรูปแบบเข้าด้วยกัน เช่น นำความรู้ไปสร้างต้นแบบใหม่ ไปสร้างสรรค์งานใหม่ ได้ความรู้ใหม่ โดยความรู้ชัดแจ้งได้จากการรวบรวมความรู้ภายในหรือภายนอกองค์กร แล้วนำมารวมกัน ปรับปรุง หรือผ่านกระบวนการที่ทำให้เกิดความรู้ใหม่ แล้วความรู้ใหม่จะถูกเผยแพร่แก่สมาชิกในองค์กร

4. การผนึกฝังความรู้ (Internalization) I : Explicit to Tacit

      กระบวนการที่ 4 อธิบายความสัมพันธ์ภายในที่มีการส่งต่อความรู้ชัดแจ้ง (Explicit knowledge) สู่ความรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) แล้วมีการนำไปใช้ในระดับบุคคล ครอบคลุมการเรียนรู้และลงมือทำ ซึ่งความรู้ชัดแจ้งถูกเปลี่ยนเป็นความรู้ฝังลึกในระดับบุคคลแล้วกลายเป็นทรัพย์สินขององค์กร

บทที่ 2 แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการความรู้

แนวคิดการจัดการความรู้ 

          การจัดการความรู้ หรือเคเอ็ม (KM = Knowledge Management) คือ การรวบรวมองค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กร ซึ่งกระจัดกระจายอยู่ในตัวบุคคลหรือเอกสาร มาพัฒนาให้เป็นระบบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรสามารถเข้าถึงความรู้ และพัฒนาตนเองให้เป็นผู้รู้ รวมทั้งปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันจะส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในเชิงแข่งขันสูงสุด โดยที่ความรู้มี 2 ประเภท คือ

1) ความรู้ที่ฝังอยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ได้จากประสบการณ์ พรสวรรค์หรือสัญชาติญาณของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในสิ่งต่าง ๆ เป็นความรู้ที่ไม่สามารถถ่ายทอดออกมาเป็นคำพูดหรือลายลักษณ์อักษรได้โดยง่าย เช่น ทักษะในการทำงาน งานฝีมือ หรือการคิดเชิงวิเคราะห์ บางครั้ง จึงเรียกว่าเป็นความรู้แบบนามธรรม

2) ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่สามารถรวบรวม ถ่ายทอดได้ โดยผ่านวิธีต่าง ๆ เช่น การบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ทฤษฎี คู่มือต่าง ๆ และบางครั้งเรียกว่าเป็นความรู้แบบรูปธรรม

การจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่ 

1) การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร

2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ 

3) การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้บางส่วน ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน 4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน 

5) การนำประสบการณ์จากการทำงาน และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้ 

6) การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สำหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน ลุ่มลึกและเชื่อมโยงมากขึ้น เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น 

กรอบความคิดการจัดการความรู้ในรูปแบบของวงจร SECI

Knowledge Discovery   the development of new tacit or explicit Knowledge  from data and information or from the synthesis of prior Knowledge

การค้นพบความรู้ใหม่หรือความรู้ฝังลึกที่มีการพัฒนาจากข้อมูลหรือจากการสังเคราะห์ความรู้ก่อน

Combination – discovery the new explicit Knowledge more complex or new  explicit Knowledge

Are created from multiple body of explicit Knowledge through communication integration and systemization- proposal writing

การค้นพบความรู้ใหม่ และชัดเจนมากขึ้น ซับซ้อน หรือความรู้ใหม่

ถูกสร้างขึ้นจากหลายตัวของชัดเจนความรู้ผ่านการรวมการสื่อสารและการจัดระบบ – การเขียน

Socialization – discovery the new tacit knowledge  

The synthesis tacit knowledge across individual through joint activities instead of written or verbal instruction

การค้นพบความรู้ใหม่ ซึ่งเป็นนัย

การสังเคราะห์ความรู้ฝังลึกในแต่ละตัวผ่านการร่วมกิจกรรมแทนการเขียน หรือวาจา

Knowledge capture the process of retrieving either tacit or explicit knowledge that resides with in people artifacts or organizational entities

ความรู้จับกระบวนการสืบค้นให้ฝังลึกหรือชัดเจนความรู้ที่อยู่ในคน สิ่งประดิษฐ์ หรือองค์กรหน่วยงาน

Externalization convert tacit Knowledge to be explicit Knowledge

externalization แปลงความรู้ฝังลึกเป็น ความรู้ที่ชัดเจน

consultant writing a document describe the lessons the team has learned about client company

ที่ปรึกษาการเขียนเอกสารอธิบายบทเรียนที่ทีมงานได้เรียนรู้เกี่ยวกับ บริษัท ลูกค้า

Internalization convert explicit knowledge to be tacit knowledge

internalization แปลงความรู้ให้เป็นความรู้ฝังลึก

new software consultant reads a book on innovative software development and learn from it

ที่ปรึกษาซอฟต์แวร์ใหม่อ่านในหนังสือนวัตกรรม การพัฒนาซอฟต์แวร์ และเรียนรู้จากมัน

Knowledge sharing the process of tacit or explicit knowledge are shared to individuals

แบ่งปันความรู้ความรู้ฝังลึกหรือกระบวนการที่ใช้ร่วมกัน กับบุคคล

Effective transfer to understand well enough to act on it or having ability to take action based on it

การถ่ายโอนที่มีประสิทธิภาพเพื่อเข้าใจได้ดีพอ จะทำ หรือ มีความสามารถที่จะดำเนินการบนพื้นฐานของมัน

Share knowledge not recommendation based on knowledge utilization of knowledge

ไม่แนะนำ แบ่งปันความรู้ เน้นการใช้ความรู้ความรู้

Knowledge sharing take place across individual groups department organization

แบ่งปันความรู้เกิดขึ้นในแต่ละแผนกขององค์กร กลุ่ม

Knowledge application the Knowledge is used to guide decisions and actions

การประยุกต์ใช้ความรู้ที่ใช้ในการตัดสินใจและการกระทำ

Knowledge contributes most org performance when it is used to make decision and perform task

ความรู้ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดจากเมื่อมันถูกนำมาใช้ในการตัดสินใจและดำเนินการงาน

Direction individual processing knowledge direct the action of another without transferring

ทิศทางของการกระทำของแต่ละบุคคล ความรู้โดยตรงโดยไม่ต้องย้ายอีก

Routines utilization of knowledge embedded in procedure rules and norms that guide future behavior

ตามปกติการใช้ความรู้ที่ฝังอยู่ในขั้นตอนกฎระเบียบและบรรทัดฐานที่คู่มือพฤติกรรมในอนาคต

โมเดลการจัดการความรู้

          โมเดลเซกิ (SECI Model) [8] # ถูกเสนอโดย โนนากะ กับ ทาเคอุชิ (Nonaka และ Takeuchi,1995) คือ แผนภาพแสดงความสัมพันธ์การหลอมรวมความรู้ในองค์กรระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) กับความรู้ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) ใน 4 กระบวนการ เพื่อยกระดับความรู้ให้สูงขึ้นอย่างต่อเนื่องเป็นวัฎจักร เริ่มจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) การสกัดความรู้ออกจากตัวคน (Externalization) การควบรวมความรู้ (Combination) และการผนึกฝังความรู้ (Internalization) และวนกลับมาเริ่มต้นทำซ้ำที่กระบวนการแรก เพื่อพัฒนาการจัดการความรู้ให้เป็นงานประจำที่ยั่งยืน

          1. การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) S : Tacit to Tacit

กระบวนการที่ 1 อธิบายความสัมพันธ์ทางสังคมในการส่งต่อระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) ด้วยกัน เป็นการแบ่งปันประสบการณ์แบบเผชิญหน้าระหว่างผู้รู้ เช่น การประชุม การระดมสมอง ที่มาจากความรู้ การเรียนรู้ และประสบการณ์ของแต่ละบุคคล เฉพาะเรื่อง เฉพาะพื้นที่ แล้วนำมาแบ่งปัน แลกเปลี่ยนเรียนรู้ในสภาพแวดล้อมเดียวกัน ที่มิใช่เป็นเพียงการอ่านหนังสือ คู่มือ หรือตำรา

          2. การสกัดความรู้ออกจากตัวคน (Externalization) E : Tacit to Explicit

กระบวนการที่ 2 อธิบายความสัมพันธ์กับภายนอกในการส่งต่อระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) กับความรู้ชัดแจ้ง (Explicit knowledge) อาจเป็นการนำเสนอในเวทีวิชาการ หรือบทความตีพิมพ์ เป็นการพัฒนาองค์ความรู้ที่ถูกฝังอยู่ในความรู้ฝังลึกให้สื่อสารออกไปภายนอก อาจเป็นแนวคิด แผนภาพ แผนภูมิ เอกสารที่สนับสนุนให้เกิดการสื่อสารระหว่างผู้เรียนรู้ด้วยกันที่เข้าใจได้ง่าย ซึ่งความรู้ฝังลึกจะถูกพัฒนาให้ตกผลึกและถูกกลั่นกรอง แล้วนำไปสู่การแบ่งปัน เปลี่ยนเป็นฐานความรู้ใหม่ที่ถูกนำไปใช้สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ในกระบวนการใหม่

          3. การควบรวมความรู้ (Combination) C : Explicit to Explicit

กระบวนการที่ 3 อธิบายความสัมพันธ์การรวมกันของความรู้ชัดแจ้ง (Explicit knowledge) ที่ผ่านการจัดระบบ และบูรณาการความรู้ที่ต่างรูปแบบเข้าด้วยกัน เช่น นำความรู้ไปสร้างต้นแบบใหม่ ไปสร้างสรรค์งานใหม่ ได้ความรู้ใหม่ โดยความรู้ชัดแจ้งได้จากการรวบรวมความรู้ภายในหรือภายนอกองค์กร แล้วนำมารวมกัน ปรับปรุง หรือผ่านกระบวนการที่ทำให้เกิดความรู้ใหม่ แล้วความรู้ใหม่จะถูกเผยแพร่แก่สมาชิกในองค์กร

          4. การผนึกฝังความรู้ (Internalization) I : Explicit to Tacit

กระบวนการที่ 4 อธิบายความสัมพันธ์ภายในที่มีการส่งต่อความรู้ชัดแจ้ง (Explicit knowledge) สู่ความรู้ฝังลึก (Tacit knowledge) แล้วมีการนำไปใช้ในระดับบุคคล ครอบคลุมการเรียนรู้และลงมือทำ ซึ่งความรู้ชัดแจ้งถูกเปลี่ยนเป็นความรู้ฝังลึกในระดับบุคคลแล้วกลายเป็นทรัพย์สินขององค์กร

จากโมเดล SECI ของ Nonaka และ Takeuchi ที่เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายและมุ่งเน้นการสร้างความรู้ขององค์กรให้เติบโตขึ้น โดยการเชื่อมโยงการสร้างองค์ความรู้ทั้งในรูปแบบความรู้โดยนัย (Tacit Knowledge) และความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) ให้เหมาะสมกับลักษณะของกลุ่มคนในองค์กรให้มีส่วนร่วมในการสร้างความรู้ มีวิธีการ 4 ลักษณะ ได้แก่

     1  การแลกเปลี่ยน ปันความรู้ที่เป็น Tacit Knowledge ผ่านเครือข่าย หรือ Socialization โดยการแลกเปลี่ยน ปันความรู้ระหว่างผู้เชี่ยวชาญ หรือจากการไปดูงานแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน ฯลฯ

    2  การสร้างความรู้จากผู้รู้หรือผู้เชี่ยวชาญ โดยการปันความรู้จากประสบการณ์ (Tacit Knowledge) มาเป็นความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) ที่ให้ผู้อื่นสามารถเรียนรู้ต่อได้ โดยง่าย หรือที่เรียกว่า Externalization

    3  การเรียนรู้ แสวงหาความรู้จากภายนอกแล้วบูรณาการเชื่อมโยงความรู้เหล่านั้นให้เข้ากับบริบทขององค์กร เป็นโมเดลและภาษาขององค์กร ให้สามารถนำมาประยุกต์ใช้งานได้

    4  เมื่อเรานำความรู้ที่เกิดขึ้นจากสามขั้นตอนข้างต้น มาลงมือสู่การปฏิบัติจะเกิดการซึมทราบเป็นประสบการณ์ เป็น Tacit Knowledge  หรือเรียกว่า Internalization

 

นำSECI Model มาประยุกต์ใช้อย่างไร

   1. ส่วนของ Socialization (S) ได้ประยุกต์โดยการสร้างระบบกระดานสนทนาเพื่อเป็นที่แลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างผู้เชี่ยวชาญกับบุคคลทั่วไป

   2. ส่วนของ Externalization (E) เป็นส่วนของการรวบรวมเอกสารต่างๆที่เกี่ยวข้อง รวมถึงการสร้างระบบจัดเก็บงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการรักษาสุนัข และการจัดทำระบบฐานข้อมูลที่ผู้เชี่ยวชาญสามารถเข้ามาทำการเพิ่มหรือแก้ไขข้อมูลได้

   3. ส่วนของ Combination(C) เป็นการสร้างระบบการวิเคราะห์ข้อมูลโรคจากอาการของสุนัขและการแสดงรายละเอียดของโรคที่วิเคราะห์ได้

   4. ส่วนของ Internalization (I) เป็นส่วนที่ใช้ในการวัดสถิติการเข้าใช้งานของผู้ใช้งานโดยทั่วไป เช่น การวัดจำนวนครั้งในการดาวน์โหลดงานวิจัย, การวัดสถิติการเข้าชมวีดีโอที่เกี่ยวข้องและการเก็บสถิติชื่อโรคที่ผู้ใช้เข้ามาทำการค้นหา เป็นต้น

วงจรความรู้แบบ SECI

เป็นวงจรความรู้ ที่นำเสนอโดย Ikujiro Nonaka และ Takeuchi กล่าวถึง การเปลี่ยนแปลงความรู้ (Knowledge conversion) ระหว่าง Tacit knowledge และ Explicit knowledge ทำให้เกิดความรู้ใหม่ขึ้น หมุนเป็นเกลียวไปเรื่อยๆ อย่างไม่มีที่สิ้นสุด เพราะการเรียนรู้เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา การสร้างความรู้จะเกิดขึ้นได้ 4 รูปแบบ คือ 

Socialization, Externalization, Combination และ Internalization 

          กล่าวคือ Socialization: การแบ่งปันและการสร้าง Tacit knowledge จากการติดต่อสื่อสารระหว่างกันโดยการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ตรง เช่น การพูดคุย นาย ก ได้เรียนรู้เทคนิคการเป็นวิทยากรจาก นาย ข ที่ประสบผลสำเร็จในการสอนจากการพูดคุยกัน นาย ก จะได้รับความรู้จากนาย ข มาเป็นความรู้ของตนเองเพื่อนำมาใช้พัฒนาเทคนิคในการสอนของตนเอง 

Externalization: คือ การสร้างและแบ่งปันความรู้จากสิ่งที่มี (Tacit knowledge) และเผยแพร่ออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร (Explicit knowlegde) กล่าวคือ นาย ก หลังจากได้เรียนรู้เทคนิคต่างๆ แล้วนำมาเขียนเป็นหนังสือเผยแพร่ให้กับผู้สนใจทั่วไป Combination: เป็นการรวบรวมความรู้ประเภท Explicit knowledge ที่เรียนรู้มาสร้างเป็นความรู้ประเภท Explicit ใหม่ๆ เช่น กรณีที่นาย ก ศึกษาเพิ่มเติมถึงเทคนิคการสอนจากหลายๆ แห่ง แล้วสรุปและเผยแพร่เป็นเทคนิคการสอนรูปแบบใหม่ ซึ่งเกิดจากการรวบรวมความรู้จากแหล่งต่างๆ และความรู้ของตนเอง

Internationalization: เป็นการแปลง Explicit knowledge มาเป็น Tacit knowledge เป็นการนำความรู้ที่เรียนรู้มาไปปฏิบัติ กล่าวคือ คนอื่นๆ ศึกษาเทคนิคการสอนหรือการเป็นวิทยากรจากตำรา หรือหนังสือที่มีอยู่ อาจรวมถึงหนังสือที่นาย ก เขียน แล้วนำไปปรับใช้ในการทำงานของตนเอง จนทำให้เกิดทักษะและความชำนาญจนกลายเป็น tacit knowledge ของตนเองในที่สุด และเมื่อเกิดความรู้แล้วก็เกิดการแลกเปลี่ยนกับคนอื่นๆ ต่อไปก็จะเกิดกระบวนการที่เรียกว่า Socialization ขึ้นเอง เป็นกระบวนการที่หมุนเวียนไปเรื่อยๆ

บทที่ 1 แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการความรู้

ความหมายของความรู้

ศาสตราจารย์ "อิคูจิโร โนนากะ

    " ผู้เชี่ยวชาญด้าน KM ระดับโลก ที่ล่าสุดได้มาร่วมงาน APO International Productivity Conference 2007 ได้ให้แนวคิดว่า แนวคิด KM หรือถ้าจะเรียกให้ถูกต้อง ต้องเรียกว่า knowledge base management (KMB) หรือการจัดการจากมุมมองความรู้นั้นมีความสำคัญ และองค์กรต้องทำความเข้าใจให้ถ่องแท้

"โนนากะ" เน้นในเรื่องการสร้างความรู้ใหม่

     แนวคิดนี้อยู่ในโมเดลที่เรียกว่า SECI model คือกระบวนการหมุนไปหมุนมาระหว่าง tacit กับ explicit มุ่งเน้นให้เกิดความรู้ระดับองค์กรเป็นหลัก ไม่ใช่แค่ความรู้ในระดับใดระดับหนึ่ง โดยผู้บริหารทุกระดับชั้นมีบทบาทสำคัญ

สำหรับผู้บริหารแบบตะวันตกอย่างอเมริกามักจะมองผู้บริหารระดับกลางว่าไม่ค่อยมีประโยชน์ เป็นก้อนเนื้อร้าย (cancer) ทำให้เสียเงินเสียทอง แต่ถ้ามองในมุมของ "โนนากะ" นั้น ผู้บริหารระดับกลางจะเป็นจุดเชื่อมต่อของกลยุทธ์ (strategic knot) เชื่อมต่อระดับบนกับระดับล่าง

ผู้บริหารระดับบนจะเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์หรือความฝัน ผู้บริหารระดับกลางจะเอาวิสัยทัศน์หรือความฝันนั้นมาแปลงเป็นแนวคิดในภาคปฏิบัติ รวมทั้งต้องแก้ปัญหาที่ไม่สอดคล้องกันของความฝันระดับบนที่ยังไม่สอดคล้องกับระดับล่าง

     "ผู้บริหารระดับกลางมีความสำคัญในการสร้าง KMB เพราะนำเอาวิสัยทัศน์มาสร้างเป็นแนวทางปฏิบัติ คีย์สำคัญอยู่ที่การพัฒนาผู้บริหารระดับกลาง"

ในการบริหารโครงการของบริษัทชั้นนำของโลกนั้น cross-functioal team หรือ multi-global team เช่นบริษัทข้ามชาติจะดึงคนในแต่ละประเทศมาเป็นทีมพัฒนาสินค้า ซึ่งจะต้องดึงคนจากที่ต่างๆ มาฟอร์มเป็นทีม ซึ่งตัวผู้นำกลุ่มหรือ project leader ผู้บริหารระดับกลางที่นำโครงการจะต้องมีการพัฒนา high-emotional knowledge

     ทุกคนย่อมมี tacit knowledge แต่เวลาแลกเปลี่ยนความรู้กัน คนเราไม่ได้แลกเปลี่ยนแค่ข้อมูล แต่ยังแลกเปลี่ยนความเอาใจใส่กัน (care) แลกเปลี่ยนความรัก love แลกเปลี่ยนความไว้เนื้อเชื่อใจกัน (trust) และแลกเปลี่ยนความปลอดภัย (safety) ซึ่งเป็นพื้นฐานของ tacit knowledge

     "4 เรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่มาก เพราะคือทุนทางสังคม (social capital)"

ถ้าไม่มี 4 ตัวนี้ เราจะไม่มีการแลก tacit knowledge กัน เพราะคนไม่ไว้ใจ รู้สึกไม่ปลอดภัย รู้สึกว่าถูกละเลย หรือถูกปฏิบัติไม่ดี

โดยเฉพาะสังคมตะวันตก พอใช้ไอทีมากๆ เข้าก็ละเลยทุนทางสังคม ซึ่งทุนทางสังคมก็คือ high-emotional knowledge

     "คนที่เป็นผู้นำ เป็นผู้บริหารโครงการ จะต้องเน้นตัวนี้ให้มากๆ แล้วเขาก็จะสามารถจูงใจให้คนในทีมมาแลกเปลี่ยนข้อมูลกัน"

     มนุษย์หรือคนเป็นผู้สร้างความรู้ ไม่ได้เป็นเพียงตัวประมวลผล ทำตัวเหมือนเครื่องจักรหรือคอมพิวเตอร์ ดังนั้น tacit knowledge เป็นเรื่องสำคัญมาก แต่เครื่องมือด้านไอทีก็ใช้ได้ในการช่วยในเรื่องแลกเปลี่ยนข้อมูล

"เราต้องไม่ลืมบทบาทของมนุษย์ ว่ามนุษย์คือผู้ที่สร้างความรู้ เรามองว่าคำว่าการบริหารงานนั้น ไม่ใช่เป็นการบริหารเพื่อหาเงินอย่างเดียว เพราะแท้จริงแล้ว การบริหารงานคือวิถีชีวิต"

     "โนนากะ" ชี้ว่า ในระดับประเทศ tacit knowledge นั้นมีความเฉพาะเจาะจงในแต่ละพื้นที่หรือสังคม ดังนั้นผู้บริหารไทยไม่ควรไปเลียนแบบการจัดการของญี่ปุ่น อเมริกา ยุโรป หรือประเทศใดเลย เพราะ knowledge way เป็นเรื่องเจาะจงของสังคมนั้นๆ

     "สิ่งที่คาดหวังคือประเทศไทยน่าจะสร้าง knowledge ของประเทศ และเมื่อสร้างแล้วจะต้องมีผลลัพธ์ที่ดีคือประชาชนมีความสุข"

     "โนนากะ" มีมุมมองว่า สามารถไปศึกษาระบบการจัดการของยุโรป อเมริกา ญี่ปุ่น เพื่อ ดูว่าจุดเด่นอยู่ตรงไหน แล้วนำมาปรับใช้ในประเทศไทย

หมายความว่า ประเทศไทยมีประโยชน์อย่างไรต่อโลก ดังนั้นเราต้องพยายามหาเอกลักษณ์ของประเทศไทย ต้องมาศึกษาให้ชัดเจนว่าประเทศไทยมีประโยชน์ต่อโลกนี้อย่างไร โดยต้องมีการพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดกัน

ไฮดีโอ ยามาซากิ (Hideo Yamazaki) นักวิชาการการจัดการความรู้ชาวญี่ปุ่น (บูรชัย ศิริมหาสาคร, 2550 : 22-24) ได้อธิบายนิยามของความรู้ด้วยรูปแบบของปิรามิด ซึ่งแสดงให้เห็นว่าความรู้มี 4 ประเภทและมีพัฒนาการตามลำดับเป็น 4 ขั้น จากต่ำไปสูง คือ ข้อมูล---->สารสนเทศ---->ความรู้---->ภูมิปัญญา ซึ่งแต่ละระดับ มีความหมายแตกต่างกัน แต่มีความสัมพันธ์เกี่ยวเนื่อง เป็นฐานของกันและกัน ดังนี้ (ดูภาพประกอบที่ 2.1)

1.  ข้อมูล (Data) คือ ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ได้จากการสังเกตสิ่งที่เกิดขึ้น โดยยังไม่ผ่านกระบวนการ การวิเคราะห์ (ด้วยกลวิธีทางสถิติ) จึงเป็นข้อมูลดิบ

2. สารสนเทศ (Information) คือ ข้อมูลที่ผ่านกระบวนการวิเคราะห์แล้ว เพื่อนำมาใช้ประโยชน์เกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง

3. ความรู้ (Knowledge) คือ สารสนเทศที่ผ่านกระบวนการคิดเปรียบเทียบ เชื่อมโยงกับความรู้อื่น จนเกิดเป็นความเข้าใจ สามารถนำไปใช้ประโยชน์ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้

4. ภูมิปัญญา (Wisdom) คือ การประยุกต์ใช้ความรู้เพื่อแก้ปัญหาหรือพัฒนาการทำงาน บางท่านจึงเรียกภูมิปัญญาว่า ปัญญาปฏิบัติ

ดาเวนพอร์ตและพรูเซค ( Davenport & Prusak, 1995 ) ระบุว่า ความรู้ เป็นการผสมผสานของกรอบสำหรับการประเมิน และการนำประสบการณ์และสารสนเทศใหม่มาผสมรวมกัน

Peter Senge (1994) ได้ให้ความหมายพื้นฐานขององค์การแห่งการเรียนรู้ คือ องค์การซึ่งเพิ่มขีดความสามารถในการสร้างอนาคตอย่างต่อเนื่อง  สำหรับองค์การเช่นนี้ไม่ใช่เพียงแค่ “อยู่รอด” การเรียนรู้เพื่อความอยู่รอดเป็นสิ่งสำคัญ และโดยแท้จริงแล้วมีความจำเป็น  แต่สำหรับองค์การแห่งการเรียนรู้นั้น  การเรียนรู้เพื่อความอยู่รอดจะต้องเชื่อมโยงกับการเรียนรู้เพื่อเพิ่มพูนความสามารถของเราในการสร้างสรรค์  หัวใจขององค์การแห่งการเรียนรู้ คือ การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (A Shift of Mind)  

ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ (Peter F Drucker, 1909-2005) เป็นนักคิดที่บุกเบิกแนวคิดด้านการบริหารจัดการขององค์กรธุรกิจสมัยใหม่ แต่ดรักเกอร์มีแนวคิดเรื่องการบริหารจัดการองค์กรที่แตกต่างอย่างมาก จากนักคิดด้านการบริหารรุ่นใหม่ๆ ที่การนำเสนอแนวคิดการบริหารธุรกิจ จะมีหลักวิชาการรองรับและมีวิธีคิดที่เป็นระบบแบบแผน แต่แนวคิดที่เป็นจุดเด่นของดรักเกอร์คือความพยายามที่จะเข้าใจความซับซ้อนต่างๆ ของสังคม และพยายามถอดสรุปสิ่งที่เข้าใจออกมาเป็นแนวคิดที่ได้มาจากประสบการณ์ด้านการปฏิบัติ

งานเขียนของดรักเกอร์เกี่ยวกับการบริหารองค์กร จะเห็นแนวคิดของเขาที่มีลักษณะโดดเด่นอยู่ 3 ประการ

ประการแรก เป็นทัศนะที่มองสิ่งต่างๆ จากจุดที่สูงของสังคมลงมา สังคมจึงเป็นจุดเริ่มต้นความคิดของดรักเกอร์ มาตรฐานที่ใช้วัดคำว่า “การบริหาร” จึงอยู่ที่ผลกระทบต่อสังคมโดยรวมหรือต่อสาธารณะประโยชน์

ประการที่ 2 วิธีคิดของดรักเกอร์อาศัยทักษะความเชี่ยวชาญแบบพื้นฐานบวกกับความรอบรู้สาขาวิชาด้านต่างๆ ทำให้เกิดวิธีการวิเคราะห์ที่มองเห็นปัญหาต่างๆ อย่างได้ผล และสามารถนำความคิดนั้นมาใช้ในทางปฏิบัติ คำขวัญที่ดรักเกอร์ยึดถือคือ “เรียนรู้จากการปฏิบัติเพื่อการปฏิบัติ”

ประการที่ 3 ความสามารถในการวิเคราะห์ได้ชัดเจนและแม่นยำจะไม่มีประโยชน์อะไร หากไม่สามารถนำเสนอออกมาเป็นภาษาที่ชัดเจนและคนเข้าใจง่าย สิ่งที่เป็นมนต์เสน่ห์และพลังของแนวคิดดรักเกอร์คือความสามารถในการนำเสนอแนวคิดต่างๆ ออกมาเป็นหลักการที่ใครๆ ก็สามารถเข้าใจได้ หลักการต่างๆ นั้นก็มาจากความคิดแบบสามัญสำนึก (common sense) เช่น ประโยคคำพูดของเขาที่ว่า “โอกาสทางธุรกิจนั้นอยู่ภายนอกองค์กร ภายในองค์กรล้วนแล้วแต่เป็นเรื่องค่าใช้จ่าย” เป็นต้น

ศาสตราจารย์ นายแพทย์ประเวศ วะสี นักคิดคนสำคัญของประเทศไทย ได้เสนอยุทธศาสตร์ทางปัญญาแห่งชาติ 8 ประการ ซึ่งเป็นยุทธศาสตร์ที่สำคัญที่สุดของสังคมไทยทั้งหมดรวมกัน เพื่อพัฒนาประเทศให้ไปสู่ความเจริญที่แท้จริงและยั่งยืน และยุทธศาสตร์หนึ่งในแปดที่เสนอ

คือ ยุทธศาสตร์ญาณวิทยา หรือยุทธศาสตร์ที่ว่าด้วยความรู้ความจริง และปัญหา ประเวศ วะสี

(2537: 10 – 17) ได้เสนอแนวคิดว่า ความรู้ที่จำเป็นมี 4 ประเภทใหญ่ ๆ เรียกว่า ปัญญา 4 หรือ

จตุรปัญญา คือ

1. ความรู้ธรรมชาติที่เป็นวัตถุ (วิทยาศาสตร์กายภาพ)

2. ความรู้ทางสังคม (วิทยาศาสตร์สังคม)

3. ความรู้ทางศาสนา (วิทยาศาสตร์ข้างใน)

4. ความรู้เรื่องการจัดการ

ซึ่งปัญญาที่เกิดจากความรู้ชนิดใดชนิดหนึ่ง ไม่เป็นการเพียงพอที่จะทำให้เกิดดุลยภาพในสังคม เราจำเป็นต้องมีปัญญาอย่างบูรณาการ การศึกษาและการวิจัยจำเป็นต้องคำนึงถึงปัญญาทุกด้านมิใช่ให้

เรียนรู้เป็นส่วน ๆ เพราะความรู้แบบแยกส่วนจะนำไปสู่การกระทำแบบแยกส่วน ทำให้เกิดการเสีย

ดุลยภาพและเกิดวิกฤตการณ์ขึ้น การศึกษาเรียนรู้ จำเป็นต้องให้ผู้เรียนได้เรียนรู้แบบเชื่อมโยง เนื่องจากในโลกแห่งความเป็นจริงนั้นเป็นโลกแห่งการเชื่อมโยงเป็นองค์รวม การจัดการเรียนรู้ ควรจะไปให้ถึง

3 ระดับ คือ

1. ระดับที่เกิดความรู้ ซึ่งหมายถึง การรู้ความจริง การที่บุคคลจะทำอะไรให้สำเร็จได้ บุคคลนั้นต้องรู้และใช้ความจริง ความรู้ต้องเป็นความจริง เพราะการใช้ความจริงทำให้ทำได้ถูกต้อง การให้ผู้เรียนสัมผัสความจริงเท่ากับเป็นการทำให้ผู้เรียนมีความรู้ระดับเบื้องต้น

2. ระดับที่เกิดปัญญา เป็นระดับที่ผู้เรียนสามารถบูรณาการ หรือเชื่อมโยงความรู้ใน 4 ด้านดังกล่าวข้างต้น และนำไปใช้ให้เป็นประโยชน์ในการดำเนินชีวิต

3. ระดับที่เกิดจิตสำนึก คือเกิดความเข้าใจความสัมพันธ์ของสิ่งต่าง ๆ และเข้าใจตนเองว่าสัมพันธ์กับสรรพสิ่งอย่างไร

ประเวศ วะสี กล่าวต่อไปว่า จริยธรรมจะเกิดแก่บุคคล เมื่อบุคคลนั้นได้บรรลุการ

เรียนรู้ทั้ง 3 ระดับดังกล่าว จึงควรมีการปฏิรูปการเรียนรู้ให้มาเน้นการสัมผัสความจริง การคิดและการจัดการให้มากขึ้นทุกระดับ

ประเวศ วะสี (2537:23 – 24) ได้แสดงทัศนะเกี่ยวกับการเรียนการสอนของไทย ในสถาบันการศึกษาทุกระดับ ตั้งแต่อนุบาลจนถึงมหาวิทยาลัยว่า เป็นการศึกษาที่สร้างความอ่อนแอทางสติปัญญาและทำลายศักยภาพในการเรียนรู้ เนื่องจากเน้นการถ่ายทอดเนื้อหาในห้องเรียน และท่องจำ

จากตำราเป็นใหญ่ ผู้เรียนขาดประสบการณ์และการศึกษาจากความเป็นจริงรอบตัว ขาดความคิดวิจารณญาณ ขาดการนำประสบการณ์หรือข้อมูลมาสังเคราะห์ให้เป็นปัญญาที่สูงขึ้น การเรียนวิธีนี้จริยธรรมจึงไม่เกิด เพราะจริยธรรมเกิดจากความเข้าใจโลกและเข้าใจตัวเองอย่างลึกซึ้ง ประเวศ วะสี เสนอว่า การศึกษาที่ดีความจะสร้างคนให้ฉลาด เป็นคนดีและมีความสุข กระบวนการเรียนรู้ควรเน้น

ที่การช่วยให้ผู้เรียนได้เรียนรู้และสามารถเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ท่าน (ประเวศ วะสี. 2537: 26 – 29) ได้เสนอวิธีการเรียนรู้ที่ปรับมาจากแนวคิดทางพระพุทธศาสนาเกี่ยวกับปัญญา 3 อัน ได้แก่ สุตมยปัญญา (ปัญญาที่เกิดจากการรับรู้รับฟัง) จินตามยปัญญา (ปัญญาอันเกิดจากการคิด) และภาวนามยปัญญา (ปัญญาอันเกิดจาการภาวนา) มาเป็น

1. การศึกษาจากการสัมผัสความจริง ได้แก่ ความจริงทางธรรมชาติ ความจริงทางสังคม วัฒนธรรม ความจริงโดยการทำงานและกิจกรรม ความจริงที่เป็นสุนทรียะ และความจริงทางข้อมูลข่าวสาร

2. การศึกษาจากการคิด การคิดเป็นกระบวนการที่สัมพันธ์และต่อเนื่องจากการศึกษาโดยสัมผัสความจริง ประกอบด้วย

2.1 การฝึกสังเกต

2.2 การฝึกบันทึก

2.3 การฝึกการนำเสนอต่อที่ประชุม

2.4 การฝึกการฟัง

2.5 การฝึกการปุจฉา – วิสัชนา หรือถาม- ตอบ ฝึกการใช้เหตุผล วิเคราะห์ สังเคราะห์ ฯลฯ

2.6 การฝึกการตั้งสมมติฐานและการตั้งคำถาม

2.7 การฝึกแสวงหาคำตอบต่อคำถามที่ตั้งขึ้น

2.8 การวิจัย เพื่อสร้างความรู้ใหม่

2.9 การเชื่อมโยง บูรณาการและการเข้าใจตนเอง เกิดการรู้ตนเองตามความเป็นจริงว่าสัมพันธ์กับคนอื่นและสิ่งอื่นอย่างไร ซึ่งจะทำให้เกิดจริยธรรมขึ้นในตนเอง

2.10 การฝึกการเขียนและเรียบเรียงทางวิชาการ

3. การศึกษาจากการเจริญสติ การเจริญสติเป็นวิธีการทางปัญญาที่จะช่วยให้การสัมผัส

ความจริงและการคิดมีความตรงและคมชัดมากขึ้น ทำให้เอาปัญญามาใช้ได้ทันช่วย

ป้องกันความผิดพลาด และสกัดกั้นความไม่ดีงามไม่ให้เข้ามาสู่ตัว ทั้งยังเป็นเครื่อง

รักษาสุขภาพได้อย่างดีอีกด้วย

 วิจารณ์ พานิช ( 2548) ได้ให้ความหมายของคำว่า “การจัดการความรู้” ไว้ว่า

     หมายถึงเครื่องมือ เพื่อการบรรลุเป้าหมายอย่างน้อย 4 ประการไปพร้อมๆ กัน ได้แก่ 

บรรลุเป้าหมายของงาน 

บรรลุเป้าหมายการพัฒนาคน  

บรรลุเป้าหมายการพัฒนาองค์การไปเป็นองค์การเรียนรู้

บรรลุความเป็นชุมชน เป็นหมู่คณะ ความเอื้ออาทรระหว่างกันในที่ทำงาน 

โดยการจัดการความรู้เป็นการดำเนินการอย่างน้อย 6 ประการต่อความรู้ ได้แก่ 

 (1) การกำหนดความรู้หลักที่จำเป็นหรือสำคัญต่องานหรือกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์การ 

(2) การเสาะหาความรู้ที่ต้องการ 

(3) การปรับปรุง ดัดแปลง หรือสร้างความรู้บางส่วน ให้เหมาะต่อการใช้งานของตน 

(4) การประยุกต์ใช้ความรู้ในกิจการงานของตน  

(5) การนำประสบการณ์จากการทำงาน และการประยุกต์ใช้ความรู้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสกัด “ขุมความรู้” ออกมาบันทึกไว้  

(6) การจดบันทึก “ขุมความรู้” และ “แก่นความรู้” สำหรับไว้ใช้งาน และปรับปรุงเป็นชุดความรู้ที่ครบถ้วน ลุ่มลึกและเชื่อมโยงมากขึ้น เหมาะต่อการใช้งานมากยิ่งขึ้น           

     โดยที่การดำเนินการ 6 ประการนี้บูรณาการเป็นเนื้อเดียวกัน ความรู้ที่เกี่ยวข้องเป็นทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง อยู่ในรูปของตัวหนังสือหรือรหัสอย่างอื่นที่เข้าใจได้ทั่วไป (Explicit Knowledge) และ ความรู้ฝังลึกอยู่ในสมอง (Tacit Knowledge) ที่อยู่ในคน ทั้งที่อยู่ในใจ (ความเชื่อ ค่านิยม) อยู่ในสมอง (เหตุผล) และอยู่ในมือ และส่วนอื่นๆ ของร่างกาย (ทักษะในการปฏิบัติ) การจัดการความรู้เป็นกิจกรรมที่คนจำนวนหนึ่งทำร่วมกันไม่ใช่กิจกรรมที่ทำโดยคนคนเดียว เนื่องจากเชื่อว่า “จัดการความรู้” จึงมีคนเข้าใจผิด เริ่มดำเนินการโดยรี่เข้าไปที่ความรู้ คือ เริ่มที่ความรู้ นี่คือความผิดพลาดที่พบบ่อยมาก การจัดการความรู้ที่ถูกต้องจะต้องเริ่มที่งานหรือเป้าหมายของงาน เป้าหมายของงานที่สำคัญ คือ การบรรลุผลสัมฤทธิ์ในการดำเนินการตามที่กำหนดไว้ (Operation Effectiveness) และนิยามผลสัมฤทธิ์ ออกเป็น 4 ส่วน คือ

(1) การสนองตอบ (Responsiveness) ซึ่งรวมทั้งการสนองตอบความต้องการของลูกค้า สนองตอบความต้องการของเจ้าของกิจการหรือผู้ถือหุ้น สนองตอบความต้องการของพนักงาน และสนองตอบความต้องการของสังคมส่วนรวม

(2) การมีนวัตกรรม (Innovation) ทั้งที่เป็นนวัตกรรมในการทำงาน และนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือบริการ

(3) ขีดความสามารถ (Competency) ขององค์การ และของบุคลากรที่พัฒนาขึ้น ซึ่งสะท้อนสภาพการเรียนรู้ขององค์การ 

 (4) ประสิทธิภาพ (Efficiency) ซึ่งหมายถึงสัดส่วนระหว่างผลลัพธ์ กับต้นทุนที่ลงไป การทำงานที่ประสิทธิภาพสูง หมายถึง การทำงานที่ลงทุนลงแรงน้อย แต่ได้ผลมากหรือคุณภาพสูง เป้าหมายสุดท้ายของการจัดการความรู้ คือ การที่กลุ่มคนที่ดำเนินการจัดการความรู้ร่วมกัน มีชุดความรู้ของตนเอง ที่ร่วมกันสร้างเอง สำหรับใช้งานของตน คนเหล่านี้จะสร้างความรู้ขึ้นใช้เองอยู่ตลอดเวลา โดยที่การสร้างนั้นเป็นการสร้างเพียงบางส่วน เป็นการสร้างผ่านการทดลองเอาความรู้จากภายนอกมาปรับปรุงให้เหมาะต่อสภาพของตน และทดลองใช้งาน จัดการความรู้ไม่ใช่กิจกรรมที่ดำเนินการเฉพาะหรือเกี่ยวกับเรื่องความรู้ แต่เป็นกิจกรรมที่แทรก/แฝง หรือในภาษาวิชาการเรียกว่า บูรณาการอยู่กับทุกกิจกรรมของการทำงาน และที่สำคัญตัวการจัดการความรู้เองก็ต้องการการจัดการด้วย  องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้  องค์ประกอบสำคัญของการจัดการความรู้ (Knowledge Process) มีดังนี้

1. “คน” ถือว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเพราะเป็นแหล่งความรู้ และเป็นผู้นำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์

2.“เทคโนโลยี” เป็นเครื่องมือเพื่อให้คนสามารถค้นหา จัดเก็บ แลกเปลี่ยน รวมทั้งนำความรู้ไปใช้อย่างง่าย และรวดเร็วขึ้น

3. “กระบวนการความรู้” นั้น เป็นการบริหารจัดการ เพื่อนำความรู้จากแหล่งความรู้ไปให้ผู้ใช้ เพื่อทำให้เกิดการปรับปรุง และนวัตกรรม

ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด

ส่วนหัวปลา (KNOWLEDGE VISION : KV) ส่วนที่เป็นเป้าหมาย คือเป้าหมาย วิสัยทัศน์หรือทิศทางของการจัดการ ความรู้ มองหาเส้นทางที่เดินทางไป แล้วคิดวิเคราะห์ว่า จุดหมายอยู่ที่ไหน ต้องว่ายแบบใดไปในเส้นทางไหน และไปอย่างไร ในที่นี้เราจะเปรียบเป็น การบ่งชี้ความรู้ (Knowledge Identification) ก่อนที่เราจะ ทางานอะไรซักอย่างเราต้องรู้ก่อนว่าเราต้องการอะไร จุดหมายคืออะไร และต้องทา อย่างไรบ้าง ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร ความเป็นจริงของการจัดการความรู้ ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นกระบวนการหรือกลยุทธ์ที่ทาให้งานบรรลุผลตามที่ต้องการโดย ใช้ความรู้เป็นฐานหรือเป็นปัจจัยให้งานสาเร็จ อาทิเช่น  การจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาสมรรถนะสู่ความเป็นเลิศ  การจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาคุณภาพให้ได้รับการรองรับมาตรฐาน  การจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการบริหารงาน โดยที่ส่วนหัวปลา จะต้องเป็นของผู้ดาเนินกิจกรรมการจัดการความรู้ทั้งหมด หรือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณเอื้อ” และ “คุณอานวย” คอยช่วยเหลือ การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (TUNA MODEL) ของ ดร.ประพนธ์ ผาสุกยืด 

ส่วนกลางลาตัว (KNOWLEDGE SHARING : KS) การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (TUNA MODEL) ของ ดร.ประพนธ์ ผาสุกยืด (ต่อ) เป็นส่วนกิจกรรม คือ ส่วนลาตัวที่มีหัวใจของปลาอยู่ทาหน้าที่สูบฉีดเลือดไปเลี้ยงส่วนต่างๆของร่างกายในที่นี้เราจะเปรียบเป็น การแบ่งปัน แลกเปลี่ยนความรู้ (KnowledgeSharing) คือเราจาเป็นต้องสร้างบรรยากาศที่เกิดการเรียนรู้เพื่อให้คนเข้ามาแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกันจัดเป็น ส่วนสาคัญที่สุด และยากที่สุดในกระบวนการจัดการความรู้ ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่แนบแน่นอยู่กับการทางานนี้ เรา แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันสภาพจิตทั้ง 3 ระดับ คือ 

ระดับมีสติรู้สานึกระดับจิตใต้ สานึก 

ระดับจิตเหนือสานึกอย่างซับซ้อน โดยที่จิตของสมาชิกทุกคนมี อิสระในการคิด การตีความตามพื้นฐานของตน การแลกเปลี่ยนเรียนรู้นี้ อาศัยพลังความแตกต่างของสมาชิกโดยมีจุดร่วมอยู่ที่การบรรลุ “หัวปลา” ของการจัดการความรู้ และ “หัวปลา” ขององค์กร

ส่วนที่เป็นหางปลา (KNOWLEDGE ASSETS : KA) การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (TUNA MODEL) ของ ดร.ประพนธ์ ผาสุกยืด (ต่อ) เป็นส่วนการจดบันทึก คือ องค์ความรู้ที่องค์กรได้เก็บสะสมไว้ เป็นคลังความรู้หรือขุมความรู้ ซึ่งมาจาก 2 ส่วนคือ  ความรู้ที่ชัดแจ้งหรือความรู้เปิดเผย (Eplicit Knowledge) คือ ความรู้เชิงทฤษฎีที่ปรากฏให้ เห็นชัดเจนอย่างเป็นรูปธรรม เช่น เอกสาร ตารา และคู่มือปฏิบัติงาน เป็นต้น  ความรู้ซ่อนเร้นหรือความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) คือ ความรู้ที่มีอยู่ในตัวคน ไม่ ปรากฏชัดเจนเป็นรูปธรรม แต่เป็นสิ่งที่มีคุณค่ามาก เมื่อบุคคลออกจากองค์กรไปแล้ว และความรู้นั้นยังคงอยู่กับองค์กร ไม่สูญหายไปพร้อมกับตัวบุคคล การจัดการความรู้ในส่วนนี้เป็นส่วนที่ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยในการจัดเก็บ จัดหมวดหมู่ เพื่อสะดวกในการเข้าถึงและปรับปรุงความรู้ให้ทันสมัยอยู่เสมอ (Update) ช่วยทา หน้าที่เป็นพื้นที่เสมือน (Virtual Space) ให้คนที่อยู่ไกลกันสามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Share and Learn) ได้อย่างกว้างขวางยิ่งขึ้น บุคคลที่เป็นผู้สกัดแก่นความรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณ ลิขิต” เป็นผู้ช่วยจดบันทึก โดยที่ในบางกรณี “ คุณลิขิต” ก็ช่วยตีความด้วย

สรุป ส่วนที่สาม ส่วนสะสม (Knowledge Asset)

 1. รวบรวมความรู้เข้าคลัง (Collection) 

2. จัดการความรู้ (Management) 

3. ประเมินความรู้ (Evaluation)

 4. เผยแพร่ความรู้ (Sharing) ตัวแบบทูน่า (Tuna model) 

.ประพนธ์ ผาสุขยืด (2550: 21-26) เป็นตัวแบบหนึ่งของการ จัดการความรู้ ที่นามาประยุกต์ และเพิ่มระบบย่อยเข้าไปในแต่ละส่วน ให้เป็นตัวแบบที่ใช้อธิบาย“การ พัฒนาการบูรณาการระบบสารสนเทศบุคลากร โดยใช้ตัวแบบทูน่า”ซึ่งตัวแบบกาหนดเป็น 3 ส่วน 

ส่วนแรก ส่วนกาหนดทิศทาง (Knowledge Vision) 

1. วิสัยทัศน์/นโยบาย (Vision) 

2. ตัวบ่งชี้ความสาเร็จ INDICATOR) 

3. แผนปฏิบัติการ (Plan) 

4. จัดสรรทรัพยากร (Resource)

ส่วนที่สอง ส่วนแลกเปลี่ยน และแบ่งปัน (Knowledge Sharing) 

1. กลุ่มแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Group Discussion) 

2. วิเคราะห์ความรู้ที่เกี่ยวข้อง (Analysis) 

3. ฝึกใช้ความรู้ที่เกี่ยวข้อง (Practice) 

4. สังเคราะห์ แล้วแบ่งปัน (Synthesis) การจัดการความรู้โดยใช้ปลาทูโมเดล (TUNA MODEL) ของ ดร.ประพนธ์ ผาสุกยืด

ความรู้ประเภท   ( Explicit Knowledge ) และ  (Tacit Knowledge )

 1. ความรู้แบบชัดแจ้ง ( Explicit Knowledge ) คือ ความรู้ที่เห็นได้ชัดเจนเป็นรูปธรรม เป็นความรู้ที่ได้มาจากการเรียนในห้องเรียน การศึกษาค้นคว้าด้วยตนเอง ความรู้ที่อยู่ในตำรา เช่น พวกหลักวิชา หรือทฤษฎีทั้งหลายอันได้จากการวิเคราะห์ สังเคราะห์ ผ่านกระบวนการพิสูจน์ กระบวนการวิจัย จึง เรียกว่า ความรู้ชัดแจ้ง

2. ความรู้ที่ฝังลึกอยู่ในตัวคน (Tacit Knowledge ) คือ เป็นสิ่งที่เห็นไม่ชัด เป็น ความรู้ที่เกิดจากการฝึกฝน การปฏิบัติงานจนเกิดทักษะและ กลายเป็นความชำนาญ เชี่ยวชาญ จึงเป็นประสบการณ์ติดตัวของแต่ละบุคคล เป็นความรู้ที่เกิดจากวิจารณญาณ ปฏิภาณไหวพริบ เป็นเทคนิคเฉพาะตัวบุคคล